segunda-feira, 15 de junho de 2009

FARMÁCIA HOSPITALAR - PLANEJAMENTO ASPECTOS PRÁTICOS

Planejamento Estratégico Prático


Existem inúmeras formas de formatar um planejamento entre os quais a do Planejamento e Gestão pela Qualidade Total. É de conhecimento de todos os especialistas que, de um modo geral, a análise de qualquer sistema exige uma alta complexidade. Evidentemente, em função da Gestão da Qualidade Total ser um sistema de alta complexidade, também exige por parte da organização e de colaboradores grande conhecimento sobre o assunto e decisão política por parte da alta direção para a implementação e implantação do sistema. O sistema em análise pode ser decomposto em subsistemas, que se decompõe em processos e sub processos de modo que ao final atinja até o nível individual da organização. Podemos caracterizar todo o sistema em questão como técnicas que permitirão o atendimento pela organização do que denominamos como Planejamento e Gestão pela Qualidade Total (Total Quality Management).

A técnica gerencial básica da qualidade total, através do planejamento e gestão estratégica, está representada pelo ciclo denominado de P.D.C.A, que diz que todos os processos devem ser planejados (metas e métodos) executados (gerando indicadores), controlados (check), e no caso de divergência entre os resultados planejados e alcançados, devem ser providenciadas as ações corretivas necessárias. Resumindo podemos representar a técnica pela representação P - de Planejamento, D - de Execução, C - de Avaliação A - de Ação Corretiva

O P (Planejamento) das organizações se decompõem em Ps (Planejamentos) das unidades hierarquicamente inferiores e assim sucessivamente. É feita uma associação de ciclos de PDCA em superposição às caixinhas do organograma da organização. Podemos verificar que P é no mínimo igual ao somatório de P1+P2+P3, etc., o que na realidade representa ao somatório das metas das unidades organizacionais imediatamente inferiores, e assim sucessivamente até o nível mais baixo da organização, o qual é decomposto em atividades individuais de seus funcionários. Todas as metas devem ser discutidas e disseminadas de tal modo que suas execuções sejam previamente acertada entre cada dirigente e seus funcionários imediatos. No momento que cada unidade da organização sabe o que deve fazer com suas metas desdobradas e bem definidas, deve-se providenciar a execução dessas metas.

Após cada unidade organizacional executar suas metas, inseridas no planejamento (P), inicia-se uma avaliação por cada uma das unidades a partir do nível hierárquico mais baixo que serão consolidadas nos níveis hierárquicos imediatamente superiores, o que permite uma avaliação de todo o sistema da organização, incluindo a alta direção e as metas estratégicas.

Havendo diferenças entre o que foi planejado e o que realmente foi executado, haverá necessidade de redirecionamento das ações por cada nível hierárquico, visando correção das distorções encontradas.

Após a definição da estratégia ela é desdobrada para os processos, assim como os objetivos e metas, através de sucessivos debates e interações.
Para o desdobramento da estratégia para as áreas operacionais deve-se inicialmente comunicar efetivamente a Missão, a Visão, as Diretrizes, as Metas e a Estratégia para toda organização e realizar as seguintes atividades:
a - Estabelecer a Missão, Visão e Metas da área considerada;
b - Estabelecer um planejamento das atividades para alcançar os objetivos, um plano de melhoria de processos prioritários e os indicadores para acompanhamento, definindo papéis e responsabilidade, sistemas de comunicação, sistema de indicadores e sistema de reconhecimento e recompensa;
c - Alojar os recursos necessários para a execução dos planos;
d - Estabelecer um cronograma para o acompanhamento das atividades planejadas;
e - Planejar o treinamento das pessoas envolvidas na atividade;
f - Analisar criticamente o processo de planejamento e que fatores ou prazos obrigam a sua reformulação ou revisão;
g - Estabelecer um programa de reconhecimento e recompensa;

Uma Estratégia estará concluída quando estiverem definidas as seguintes questões :

- Os planos a serem executados para cada função;
- As diretrizes que governam estas funções;
- As ações a serem executadas por cada função, e quando;
- Os recursos requeridos e autorizados;
- A transferência da autoridade para as funções.

Em termos práticos podemos utilizar o braistorming como ferramenta para a elboração de um planejamento estratégico. O braistorming é uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada, e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado assunto.

A primeira consiste na utilização de técnicas do brainstorming e do NGT (Técnica do grupo nominal) é a da problematização com o objetivo de elencar oas problemas existentes e o grau de prioridade de cada um atraves de votação. Nesta etapa, os participantes são divididos em grupos de trabalhos e utilizam uma planilha para votação e apuração dos resultados. Como exemplo podemos verificar os resultados da planilha abaixo

Planilha para identificação dos problemas e seleção do(s) problemas prioritários

A planilha abaixo possuí três colunas sendo a primeira para elencar os problemas identificados pelo grupo a segunda coluna mostra o número de votos obtidos po cada problema e a última coluna a classificação obtida por cada problema. O ideal e que cada grupo tenha um coordenador para formatar os resultados obtidos pelo grupo.

Problemas - Votação pelo NGTt - Classificação

1) atraso na entrega de mat/med nos horários previstos nas prescrições médicas. - 35 - primeiro
2) alto grau de danificação de roupas na lavanderia - 20 - quarto
3) alta freqüência de atrasos nas cirurgias - 25 - terceiro
4) recursos humanos existentes, insuficiente em número e qualificação - 15 - sexto
5) atraso significativo na transferência de doentes da emergência para os quartos, enfermarias ou uti - 20 - quarto
6) ambientes do hospital não atendendo as especificações - 30 - segundo
7) não atendimento das metas propostas pela diretoria no exercício anterior - 10 - sétimo
8) muitas reclamações sobre a higiene geral do hospital - 10 - sétimo
9) manutenção preventiva inexistente - 05 - oitavo
10) outras - 18 - quinto

Como podemos observar, na planilha supramencionada, o grupo selecionou como problema principal, para determinação das futuras causas a questão relativa ao atraso na entrega de Material/Medicamentos nos horários previstos nas prescrições médicas. Portanto, este problema será aprofundado sem contudo deixar de assinalar que todos os demais problemas devem também serem objetos de aprofundamento quando estamos desenvolvendo um planejamento estratégico. É importante assinalar que cada grupo durante o exercício prático discute sua relação dos problemas apontados, e procura justificar em plenária, com a presença de todos os sub grupos as razões das escolhas e da priorização do problema escolhido. É importante assinalar que a análise do problema requer o conhecimento aprofundado de cada um deles no que se refere as suas características mais importantes,

Referência
  • Takashina, N.T. & Flores, M. C., 1996. Indicadores de Qualidade e do Desempenho. Como Estabelecer Metas e Medir Resultados. Rio de Janeiro: QualityMark Editora Ltda.
  • DANBERG, C. F. Diagnostiko. Qualidade nas Relações de Trabalho. Roteiro Estruturado para uma avaliação da Qualidade das Relações do Trabalho na Empresa. São Paulo, SP: LTR Editora Ltda, 1993.
  • Wilken, P.R.C. & Bermudez, J.A.Z (1999). A Farmácia no Hospital. Como avaliar ?. Rio de Janeiro: Editora Ágora da Ilha.




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